Groundswell est au Cluetrain Manifesto ce que Que faire ? a été au Manifeste du parti communiste

Tout en prenant congé de la toile et de ses trop nombreux impondérables quotidiens au cours des dernières semaines, j’ai été incapable de décrocher complètement et me suis affairé à lire un livre paru au printemps qui traînait depuis trop longtemps sur ma table de travail. Groundswell, lancé à la Web 2.0 Expo d’avril dernier à San Francisco, est le meilleur livre à avoir été écrit à l’intention des non spécialistes à propos de la vague de fond (traduction de groundswell) que constituent les médias sociaux pour les affaires.

Ses deux auteurs, Charlene Li et Josh Bernoff, consultants seniors à l’emploi de Forrester Research (Mme Li vient tout juste de quitter cette société), ont certes l’avantage d’avoir abordé la question une fois que les cas et conséquences concrètes associés au phénomène ont été suffisamment nombreux pour éclairer toute la scène. Et ils en profitent allègrement. Leur livre recense 25 cas en tout (certains déjà connus et d’autres parfaitement obscurs, tous étant traités avec des témoignages de première main de la part de leurs initiateurs ou de leurs participants les plus notoires) afin d’illustrer l’un ou l’autre des angles abordés.

Le procédé leur confère un style des plus vivants qui contraste avec celui des ouvrages semblables dont les conseils demeurent abstraits et souvent trop évidents faute de s’appuyer sur des exemples vécus. Le principal mérite du livre est de mieux faire voir ainsi la profondeur du changement en cours et la transformation radicale des entreprises qui l’ont déjà intégré à leur fonctionnement. Ils démontrent clairement que la vague de fond affecte toutes les facettes de la vie des entreprises et non seulement leurs communications marketing auxquelles on en limite l’impact trop souvent.

Après avoir fait un tour succinct en un chapitre des technologies impliquées, Li et Bernoff s’attardent tout le reste de leur livre à en expliquer, pour chacune d’entre elles, les conséquences relatives à cinq objectifs : l’écoute, l’entretien, la stimulation, le soutien et l’enlacement de la clientèle. Toutes ces activités, remarquent les auteurs, recoupent directement les principales fonctions d’une entreprise que sont la recherche, le marketing, les ventes, le support et le développement.

Chaque notion abstraite de la vague de fond est illustrée de façon concrète pour en faire saisir clairement les tenants et aboutissants. Leur approche, comparée à celle du Cluetrain Manifesto qui avait planté le décor il y a dix ans, fournit un éclairage concret à la théorie de la même façon que Lénine avait incarné dans la praxis, avec Que faire ?, les idées défendues par Marx dans Le manifeste du parti communiste.

On ne résume pas un tel livre sans en travestir la portée tellement tous ses éléments se renforcent les uns les autres. Faute de pouvoir en faire un tour complet, j’ai choisi de vous offrir de larges extraits afin de mieux rendre compte de sa valeur et vous inciter d’autant plus à vous le procurer si vous êtes un néophyte en la matière. Les gens plus familiers avec les médias sociaux y trouveront tout de même suffisamment d’intérêt pour alimenter leur approche d’exemples inédits et d’une démarche très articulée.

Foule anonyme en contrôle

Presque tous les chapitres sont introduits par une histoire personnelle qui illustre de façon très pertinente le thème abordé. Afin de faire comprendre l’ampleur et l’irréversibilité du phénomène d’entrée de jeu, les auteurs se servent du cas (bien connu des aficionados) de Kevin Rose, fondateur du site digg.com qui compile les meilleurs articles que lui signalent ses membres. Le 1 er mai 2007, ce dernier s’est vu intimer l’ordre, par les avocats de l’industrie du cinéma, de retirer de son site tous les liens vers un article qui dévoilait la clé pour déverrouiller les nouveaux supports HD DVD et ainsi pouvoir les pirater.

Digg a obtempéré à l’injonction en expliquant à ses membres qu’elle n’avait d’autre choix que de s’y conformer. Il est arrivé ce qui n’étonnera aucun observateur sérieux d’Internet. Aussitôt qu’un lien disparaissait, il était remplacé par des dizaines d’autres que les membres de Digg créaient en défiant ouvertement l’industrie du cinéma. Au début de la journée, cette histoire était reliée par 88 internautes. En fin de jounée, ils étaient 3 172 à l’avoir reprise. Les journaux se sont aussitôt emparés de cette histoire et lui ont donné un rayonnement qui a réduit en miettes l’intention première de l’industrie du cinéma.

En soirée, Rose abandonnait la partie et le contrôle aux membres de Digg en se disant prêt à en subir les conséquences. Voici ce qu’en retiennent Li et Bernoff :

« D’abord, les internautes ont démontré qu’ils ont le contrôle. Tout individu peut être arrêté, coopté, acheté ou même poursuivi. Mais Internet permet à ses utilisateurs de se renforcer les uns les autres. Les membres de Digg et les blogueurs qui ont divulgué la clé interdite ne faisaient pas partie d’une quelconque société secrète; la plupart d’entre eux ne se connaissaient pas. Mais les blogues, des sites comme digg.com et le réseau lui-même leur ont permis de se relier les uns aux autres, de ne ressentir aucune crainte et de l’emporter.

« Ensuite, le monde virtuel a submergé le monde physique. De simples individus sur Internet ont vaincu l’industrie du cinéma avec tout son arsenal légal. De vrais produits constitués d’atomes, en l’occurrence ici des disques HD DVD et leurs lecteurs appropriés, ont été affectés. Internet ne doit plus être vu comme un carré de sable qu’on peut circonscrire – il fait partie intégrante désormais des éléments majeurs qui façonnent la société et … les affaires tout autant.

« En dernier lieu, les intervenants impliqués n’étaient pas des ignorants sans ressources. AACS LA dispose d’ingénieurs au talent incroyable. Michalel B. Ayers fait partie des avocats les plus compétents dans le domaine. Les gens du cinéma comprennent la technologie. Kevin Rose connaît bien la bête Internet. Aucun de ces atouts n’a joué. »

Cette démonstration étincelante du caractère révolutionnaire de la vague de fond leur inspire la définition suivante du phénomène :

« La vague de fond est cette tendance sociale où les gens utilisent les technologies pour satisfaire leurs besoins mutuels en faisant appel les uns aux autres au lieu d’avoir recours aux institutions en place telles que les entreprises. »

Et de situer ensuite le contexte :

« Qu’arrive-t-il présentement ? La vague de fond provient de la rencontre de trois forces : les gens, les technologies et les avantages économiques. »

En expliquant qu’aucune entreprise n’échappe à la dynamique :

« Les sociétés engagées dans le commerce interentreprises sont encore plus vulnérables face à cette tendance. Leurs clients ont toutes les raisons de se rassembler et d’évaluer leurs services, de rejoindre des groupes comme Ittoulbox pour partager leurs intuitions ou s’entraider dans LindkedIn Answers. »

Osculter la clientèle

Après avoir fait jouer la corde « À soir, on fait peur au monde », Li et Bersoff s’emploient à rassurer leurs lecteurs pour leur expliquer qu’il est possible non seulement de mieux comprendre la vague de fond, mais également de s’en imprégner totalement pour mieux s’y fondre et en exploiter les possibilités.

Afin d’aider les entreprises à déterminer la stratégie qui leur convient le mieux, les auteurs indiquent comment mettre au point le profil des données « technographiques » sociales de leur clientèle. Il faut savoir que les adeptes de médias sociaux ne sont pas tous égaux. On les regroupe en six catégories différentes selon leur participation plus ou moins intense. Aux Etats-Unis, cela donne l’échelle suivante dans la population générale :

Comme on peut le voir, les proportions d’amateurs par rapport au total de la population augmentent à mesure que l’implication diminue. Rien de plus normal. On parle donc en ordre d’implication à la baisse de créateurs (ceux qui y mettent nécessairement le plus de temps), de critiques (ceux qui se contentent de faire des commentaires et de donner leurs appréciations sur les sites qui les sollicitent), de collectionneurs (ceux qui s’abonnent à des fils de distribution RSS et référencent leurs sites favoris sur des plate-formes comme delicious.com), d’adhérents (membres de réseaux sociaux comme Facebook et MySpace), de spectateurs (ceux qui se limitent à lire des blogues, visionner des vidéos ou écouter des podcasts) et d’inactifs. Fait notable, les médias sociaux rejoignent déjà près de la moitié de la population américaine alors que la plupart des technologies en cause étaient encore en gestation il y a à peine cinq ans.

Pour établir le profil technographique social, il suffit de comparer les proportions observées dans la population en général à celles enregistrées dans sa clientèle cible en fonction des strates d’âge desservies. Plus une entreprise a affaire à une clientèle jeune, plus son profil démontrera qu’elle a intérêt à aborder la vague de fond sous peine d’être déclassée d’ici peu de temps. Pour en donner un aperçu, voici un exemple de profil qui tient compte de l’autre extrême, les personnes âgées :

Il découle de ce profil que l’entreprise dédiée aux aînés devra orienter sa stratégie en fonction de les impliquer à titre de spectateurs. Les blogues et des plate-formes comme YouTube (vidéo) ou Flickr (partage de photos) seront les technologies les plus appropriées pour les rejoindre, celles qui leur inspirent le moins d’appréhensions à cause de la facilité de leur utilisation.

Couvrir tous les angles

La vague de fond peut être apprivoisée à l’aide d’une démarche qui rassemble les quatre dimensions des médias sociaux : le Public (people en anglais), les Objectifs, la Stratégie et la Technologie (POST). L’acronyme est naturellement plus éloquent en anglais puisque le terme « post » se rapporte à une contribution en ligne d’un internaute dans les médias sociaux. Voici comment ils suggèrent de traiter chacune de ces dimensions :

« Public . À quoi vos clients sont-ils prêts ? (…] Il est important d’évaluer comment ils vont s’impliquer en vous basant sur ce qu’ils font déjà. Sauter cette étape et vous fier à des suppositions à ce sujet pourrait fonctionner, mais vous pourriez également échafauder une stratégie élaborée et découvrir que vos clients sont plus susceptibles d’écrire des évaluations de vos produits que de vous rejoindre dans un réseau social.

« Objectifs. Quels sont vos buts ? Êtes-vous plus intéressés à converser avec la vague de fond à des fins de marketing, par exemple, ou à générer des ventes en stimulant vos meilleurs clients ? Ou êtes-vous intéressés à exploiter la vague de fond à l’interne afin d’aider vos employés à travailler ensemble plus effiacement ? (…)

« Stratégie. De quelle façon devraient changer vos relations avec vos clients ? Souhaitez-vous les voir relayer vos messages à d’autres clients potentiels de votre marché ? Voulez-vous qu’ils soient commis davantage envers vos affaires ? En répondant à ces questions, non seulement vous serez capable de planifier d’entrée de jeu en fonction des résultats souhaités, mais vous allez aussi être en mesure de déterminer comment les calculer une fois que votre stratégie sera en marche. (…)

« Technologie. Quelles applications devriez-vous mettre en place ? Après avoir précisé les relations que vous souhaitez avoir avec vos clients, vos objectifs et votre stratégie en conséquence, vous pourrez alors vous attarder à sélectionner les technologies appropriées. »

Il n’y a pas de formule imparable qui fonctionne à coup sûr dans tous les domaines avec les médias sociaux. Selon vos activités et votre positionnement, au moins un des objectifs suivants vous conviendra mieux :

« 1- Écouter. Abordez la vague de fond en recherche afin de mieux comprendre vos clients. Cet objectif est particulièrement indiqué pour les entreprises à la recherche de nouvelles perceptions de leurs clients en vue d’améliorer leur marketing et le développement de nouveaux produits.

« 2- Converser. Utilisez la vague de fond pour propager vos messages à propos de votre entreprise. Vous pourriez être mûr pour cet objectif si vos initiatives de marketing en ligne (achats de mots clés et bulletins d’information par courriel) vous donnent le goût d’un canal encore plus interactif.

« 3- Stimuler. Trouvez vos clients les plus enthousiastes et faites leur emprunter eux-mêmes la vague de fond pour multiplier le pouvoir de leur bouche à oreille.

« 4- Soutenir. Offrez à vos clients les outils de la vague de fond qui leur permettront de s’entraider. Il s’agit d’un objectif fort valable pour les entreprises aux prises avec des coûts élevés de soutien à la clientèle dont les membres partagent beaucoup d’affinités entre eux.

« 5- Embrasser. Intégrez vos clients au centre de votre fonctionnement, ceci incluant leur apport dans le design des produits. C’est le plus audacieux des cinq objectifs qui doit être abordé de préférence par les entreprises qui ont déjà atteint l’un des quatre objectifs précédents. »

À coup d’essais et d’erreurs

Oui, mais comment faire ?

– « Donnez-vous un plan évolutif qui vous permettra d’avancer petit à petit. Les entreprises qui élaborent un plan détaillé de ce qu’ils veulent accomplir en un an n’ont pas le temps de le terminer qu’il est déjà dépassé. (…)

– « Réfléchissez aux conséquences de votre stratégie. (….) Considérez le résultat ultime – une relation totalement différente avec vos clients. (…) Comment cela va changer votre marketing traditionnel, votre publicité et vos relations publiques. »

Même en vous fourvoyant :

« Vous allez faire des erreurs. La vague de fond est hors de votre contrôle et vous n’avez probablement pas affronté un tel phénomène jusqu’ici. Lorsque des problèmes surviendront, retournez à vos devoirs et examinez votre POST. Diagnostiquer la faille d’une initiative de vague de fond constitue le premier pas vers la solution du problème. »

Vous y gagnerez malgré tout :

« Les entreprises paient plus de 15 milliards $ US annuellement en recherche marketing. (…) Les recherches syndiquées sont un outil utile pour faire voir les tendances, mais elles ne peuvent vous révéler ce que les gens pensent. »

Mieux vaut vous y faire :

« Prenez donc acte. Les VP marketing ne dictent plus leur conduite aux gens, non plus qu’ils dirigent leur dialogue avec eux. Une fois que les gens ont pris connaissance de votre produit, une nouvelle dynamique s’installe : le partage d’opinions entre eux à votre propos. Les technologies sociales augmentent la portée de cette dynamique de bouche à oreille pour accorder plus d’influence à des individus normaux et diluer celle du marketing traditionnel. Lorsque nous avons sondé les consommateurs en ligne à la fin de 2006, 83% d’entre eux nous ont dit avoir confiance aux recommandations de leurs amis et connaissances et plus de la moitié s’en remettaient à des critiques en ligne en provenane de purs étrangers. Au même moment, la confiance envers la publicité ne cessait de décliner. »

Même si la vague de fond peut être abordée par qui que ce soit, la coercition est tout à fait contre-indiquée :

« Le seul prérequis pour démarrer un blogue est de vouloir engager le dialogue avec vos clients. Plusieurs entreprises ont un PDG ou un un VP qui aiment faire part de leur opinion – ce sont de bons candidats. Comme Rick Clancy, VP communications produits élcctroniques chez Sony, ils ont raison d’être nerveux, mais ils ont déjà la motivation. On ne peut forcer personne à produire un blogue. Bloguer est trop personnel et requiert beaucoup trop d’efforts pour être entré de force dans la gorge de qui que ce soit. »

Entraide qui rapporte gros

Li et Bernoff fournissent plusieurs modèles pour calculer le retour sur investissement des différentes initiatives auxquelles se prêtent chacun des médias sociaux. Voici comment ils évaluent la contribution de Jeff Stensky, ingénieur en design pour un producteur d’électricité et aussi intervenant le plus prolifique sur le forum des utilisateurs d’ordinateurs Dell :

« En bout de ligne, Jeff consacre une bonne partie de son temps à ce forum. Une bonne partie à tout le moins en effet. Depuis 1999, il s’est relié au forum pendant 473 000 minutes, ce qui correspond à 123 jours ouvrables. (Il nous a dit qu’il laisse le forum ouvert sur son ordinateur pendant qu’il s’affaire à d’autres projets.) Il dit avoir lu 250 000 messages et en avoir émis lui-même 20 000 environ. Ceux-ci ont été vus plus de deux millions de fois par les autres membres du forum. Donc, si une personne sur vingt parmi les lecteurs de Jeff trouve une réponse à son problème et n’a plus à faire un appel au centre de support de Dell, il en résulte que la seule présence de Jeff sur le forum vient de rapporter environ 1 millions $ à Dell.

« Pourquoi Jeff est-il aussi dédié à cette tâche ? « J’aime énormément aider les autres en fait », nous a-t-il expliqué. « C’est ce qui explique pourquoi je suis aussi mordu : quand vous aidez les autres et qu’ils vous disent « merci. »

(…)

« Extraordinairement, nous constatons que le même réflexe est très répandu dans la vague de fond. Caterina Fake, cofondatrice de la plate-forme d’échange de photos Flickr, attribue la chose à la « culture de la générosité ». Nous y voyons de notre côté le fruit de l’attrait pour les récompenses psychiques. (…) Ces dernières peuvent prendre diverses formes à partir des émotions agréables que procurent l’altruisme, l’approbation et l’appartenance à une communauté. Les gens comme Jeff participent pour la simple gratitude qu’ils en retirent. D’autres cherchent la reconnaissance. D’autres encore chérissent l’influence que leur donne le fait de répondre aux questions. Les récompenses psychiques sont gratuites – elles sont rétribuées en considération et non en argent. »

Parmi les cas abordés, celui du Crédit Mutuel en France illustre une démarche qui peut être adaptée aux entreprises de toute taille :

« Au début de 2007, Crédit Mutuel a initié une campagne de publicité où les spectateurs étaient dirigés vers un site web au nom improbable de sijetaisbanquier.com. (…) Dès leur arrivée sur le site, les visiteurs étaient sollicités par une voix qui leur disait : « Si j’étais un banquier, j’accorderais aux clients leur mot à dire dans le déroulement de la place de telle sorte qu’ensemble nous inventerions la banque de demain. »

(…)

« Mais comme cela se produit souvent avec la vague de fond, les réactions ont dépassé toutes les attentes. Crédit Mutuel a reçu des dizaines de milliers de suggestions. 15% d’entre elles n’avaient aucune utilité ( comme : « Si j’étais un banquier, je changerais d’emploi. »), mais les autres dans leur ensemble étaient intéressantes. Certaines étaient même fort intéressantes.

« L’institution bancaire a sélectionné les trente meilleures suggestions. L’une d’entre elles proposait ceci : « J’expliquerais mieux les frais de transactions aux clients. » Non pas d’abolir les frais – juste les expliquer.

(…)

« Il y avait beaucoup d’à-propos dans cette démarche.

« Premièrement, la banque s’est rangée du même côté que ses clients. Au lieu d’affirmer « Dites nous quoi faire », on leur a demandé, et la différence est subtile : « Que feriez-vous si vous étiez à notre place ? » En encourageant ses clients à éprouver de l’empathie pour la banque, même temporairement, Crédit Mutuel a obtenu des suggestions beaucoup plus pratiques.

« Le coût de la publicité etait élevé – mais Crédit Mutuel aurait dépensé cet argent de toute façon sur une campagne quelconque de publicité de marque. En ajoutant les frais des dix personnes affectées à l’opération et le coût de 26 iPods pendant six mois – probablement moins de 350 000 $ – la banque a amélioré son fonctionnement et bonifié son image de margue tout à la fois. »

Le livre de Li et Bernoff recourt abondamment aux cas d’entreprises technologiques, Dell, HP et Intel notamment, parce qu’elles ont été les premières à apprivoiser les médias sociaux autant à l’externe qu’à l’interne. Même dans cette industrie, il existe un cas contredisant leur théorie sur lequel ils ne se pencheront prabablement jamais. Apple a ignoré totalement jusqu’ici les stratégies issues de la vague de fond. Il faut dire que l’entreprise évolue dans un monde à part où elle n’a jamais eu besoin de stimuler ses meilleurs clients.

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